Mit einem regelrechten Hype hat sich das Modethema Agilität zur absoluten Spitze aller Unternehmensphilosophien gemausert. Immer mehr Unternehmen springen auf diesen Zug auf und versuchen, ihre Strukturen in einen agilen Transformationsprozess überzuleiten. Agilität verfolgt im Kern ganz klare Grundsätze, ist aber als Begriff ziemlich schwammig definiert, weshalb dieses Thema oftmals von Unternehmen sehr unterschiedlich verstanden bzw. gelebt wird und es sich daher auch als äußerst facettenreich erweist. Verschiedenste agile Frameworks wie Scrum, Kanban, SAFe, XP, LeSS, etc. gebieten dieser regen Unbestimmtheit Einhalt und formen agile Prinzipien zu einem verwendbaren Gerüst, um sowohl Teams als auch Unternehmen in ihrer agilen Arbeitsweise und Skalierung zu unterstützen.
Auch wenn jene Frameworks in ihrer Struktur und Ausführung höchst verschieden sind, so haben sie ausnahmslos eine Gemeinsamkeit: sie alle erfordern ein grundlegendes Maß an Planung.
Was ist Agilität?
Agilität bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation bzw. eines Teams, reaktiv sowie proaktiv zu handeln und dabei unvorhergesehene Ereignisse und sich immer schneller ändernde Marktanforderungen zu antizipieren und darauf zu reagieren, um notwendige Veränderungen einzuführen und sich wandelnden Märkten anzupassen.
Als Thema scheint Agilität recht neu zu sein. Tatsächlich aber wurde das Konzept bereits erstmals in den 1950er-Jahren in der Systemtheorie von Organisationen (Talcott Parsons) genannt. Es erhält jedoch erst durch die globale Digitalisierung eine größere Bedeutung und höheren Aufschwung. Erst in den 1990er-Jahren wurde das Konzept der Agilität weiterentwickelt, woraus das agile Manufacturing entstand, auf dessen Idee die Industrie 4.0 aufbaut. 2001 wurde mit dem agilen Manifest der Grundstein für agile Softwareentwicklung gelegt. Die neueste Entwicklung sind die agilen Organisationen, welche auf Transparenz, Dialog, Vertrauen, Entscheidungsfreiheit und kurzen Kommunikationswegen beruhen.
Zentrale Aspekte der Agilität
Obwohl Agilität am häufigsten mit Softwareentwicklung in Verbindung gebracht wird, kann sie auf alle Arten von Projekten und Produkten angewendet und in jedes Unternehmen eingeführt werden. Vorteil davon sind der Abbau von Hierarchien, die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden und die Minimierung von Prozesslaufzeiten, primär fokussiert sie sich aber auf Innovation und die schnelle Lieferung von (Zwischen-)Ergebnissen.
Unterschieden werden in der Praxis drei zentrale Aspekte der Agilität für einzelne Teams und auch für Unternehmen:
- Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit: schnelles Anpassen an Veränderungen, welches dabei nicht nur reaktiv, sondern proaktiv, antizipativ und initiativ durchgeführt wird.
- Kundenzentriertheit: Fokus-Ausrichtung auf die Bedürfnisse bzw. Bedarfe der Kunden und User sowie Zusammenarbeit mit diesen. Kleinteiliges Vorgehen mit kurzen Bearbeitungszyklen und in Iterationen ermöglicht es, punktuell und schnell auf Kundenwünsche zu reagieren.
- Haltung: alle Personen innerhalb eines agilen Umfelds verfügen über ein agiles Mindset und leben dieses auch. Es wird auf agile Arbeitsmethoden gesetzt, um schneller zu innovativen Lösungen zu kommen, und agile Personal- und Führungsinstrumente schaffen gemeinsam mit einer agilen Kultur den Rahmen für eine flexible Durchführung.
Aus den zentralen Aspekten geht hervor, dass vor allem Geschwindigkeit und Veränderung eine essenzielle Rolle spielen und stellen somit die Agilität als höchste Form der Anpassungsfähigkeit dar. Doch wie kann das zusammen mit einer stabilen Planung funktionieren?
Agilität vs. Flexibilität
Häufig wird Agilität mit “Flexibilität” gleichgesetzt und chaotische Zustände durch fehlende Stabilität und Verlässlichkeit auf eine vermeintliche Agilität geschoben. Flexibilität handelt ebenso von einem hohen Maß an Anpassungsfähigkeit, jedoch in Form schneller Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen, und setzt dabei keine Proaktivität oder Initiative voraus. Bestes Beispiel ist hierzu die Einführung von Home Office zur Corona-Pandemie: Unternehmen haben schnell reagiert, kehren bei sinkenden Fallzahlen aber wieder zum Ursprungszustand zurück.
In der Agilität geht es darum, den “neuen” Zustand zum neuen Alten zu machen. D.h. agile Unternehmen haben sich ebenfalls schnell an die Corona-Situation angepasst, doch sie ziehen ihre Learnings aus den neuen Gegebenheiten und führen die positiven Aspekte nachhaltig als neuen Ist-Stand ein, um der Vision zu dienen, sich als Unternehmen weiterzuentwickeln.
Dass Agilität erfolgreich gelebt werden kann, braucht sie Vision, Strukturen, klare sowie nachhaltige Entscheidungen und maßgebliche Stabilität - selbes gilt auch für eine wirkungsvolle, agile Planung.
Agile Planung
In nicht allzu lange vergangener Zeit investierten Führungskräfte, Projektleiter und -manager beträchtlich viel Zeit in die Ausarbeitung eines detaillierten Plans für ein neues Produkt/Projekt, welcher zumeist Jahre in die Zukunft reichte (Wasserfall-Modell). Dies setzt ganz klare Rahmenbedingungen, bestimmt ein transparentes Umsetzungsbudget und einen fixen Implementierungszeitraum. Allerdings sind nachträgliche Änderungen der Anforderungen schier unmöglich und daher in der Umsetzung extrem teuer.
Diese Art der Planung funktionierte eine lange Zeit perfekt und genießt auch heute noch z.B. in Haus- oder Schiffsbau seine Vorzüge. Jedoch ist das Geschäftsumfeld (vor allem im digitalen Sektor) gegen Ende des 20. Jahrhunderts immer dynamischer geworden, Anforderungen änderten sich häufiger und flexiblere Planungsmethoden wurden benötigt.
In einem sich ständig ändernden Umfeld kann und sollte auch geplant werden, um ein gezieltes Voranschreiten (iterativ) des Produkts/Projekts zu ermöglichen und darin sinnvoll priorisieren zu können.
Die Agile Planning Onion
Agile Planung setzt da an, wo das klassische Wasserfallmodell und ähnliche Methoden an ihre Grenzen stoßen: Es wird grundlegend von Veränderungen ausgegangen.
Die Planung erfolgt auf mehreren Ebenen. Diese lassen sich am besten durch die Agile Planning Onion (dt.: Zwiebel der agilen Planung) visualisieren:
Um ein Produkt/Projekt erfolgreich umzusetzen bzw. weiterzuentwickeln, muss eine klare Vision definiert sein. Jene Vision wird durch eine strategisch sinnvolle Roadmap verfolgt, welche wiederum aus vielen geplanten Releases besteht. Releases entstehen aus regelmäßigen Iterationen (z.B. Scrum-Sprints), die sich aus täglichen Aufgaben ergeben.
Es gilt zu verstehen, dass agile Planung auf jede einzelne Zwiebelschicht angewendet werden kann, und somit nicht nur auf Teamebene greift, sondern auch abteilungs- und sogar unternehmensweit. Anforderungsänderungen in einer Zwiebelschicht führen zu Änderungen in den jeweils darunterliegenden Schichten und erfordern eine laufende Anpassung und Weiterentwicklung der bestehenden Planung.
Initiale Planung
Das Bewusstsein für laufende Änderungen wirkt sich infolgedessen auf die initiale Planung aus. Viele Anforderungen sind zu Beginn bereits klar, aber nicht klar genug, um jedes Element davon genau planen zu können. Bereits klare Anforderungen können gleich zu bearbeitbaren Tickets oder Arbeitspaketen ausdefiniert werden. Wichtig ist dabei auch festzuhalten, welche Anforderungen noch nicht klar sind oder wo noch Entscheidungen zu treffen sind.
Alle diese Informationen können anschließend in eine entsprechende Roadmap überführt werden. Hierbei sollten die einzelnen Elemente so priorisiert und eingereiht sein, dass mit den klaren Anforderungen begonnen werden kann, dem User frühzeitig der bestmögliche Wert geschöpft werden kann (Kano-Modell) und nur wenige Entscheidungen in kurzer Zeit getroffen werden müssen.
Weiters sollten die jeweiligen Schritte in der Roadmap keine festen Termine besitzen, sondern nur grob definierte Zeiträume. Da mit unbekannten Variablen und offenen Entscheidungen geplant wird, kann schlichtweg kein fester Termin festgelegt werden. Diese Zeiträume ergeben sich aus Grob- bzw. Feinschätzungen aus dem Team sowie aus Erfahrungswerten und Metriken aus der Team-Arbeit. Dass eventuelle Deadlines nicht versäumt werden, ist es ratsam, einen realistischen Puffer (Zeit- oder Feature-Puffer) in die Roadmap-Zeiträume zu rechnen.
Fortlaufende Planung
Mit progressivem Produktfortschritt und damit auch stetig wachsender Domänenerfahrung fällt es immer leichter, weitere Entscheidungen zu treffen. Aus Entscheidungen ergeben sich laufend neue Anforderungen und Maßnahmen, welche ausdefiniert, priorisiert und in der Planung ergänzt werden müssen.
Durch diesen iterativen Kreislauf wird das Zielbild und der damit verbundene Scope ständig klarer, wodurch sich die Roadmap-Zeiträume immer mehr konkretisieren und zeitliche Aussagen einfacher werden. Abhängig von Deadlines und anderen zeitlichen Gegebenheiten können folglich weitere Entscheidungen getroffen und dementsprechend eine weiterhin erfolgversprechende, agile Planung gewährleistet werden.
Zur Unterstützung der agilen Planung bieten sich auch Methoden wie das Minimum Viable Product ideal an.